Atem vor Aktion: Warum Selbstregulation Führung ist

Emotionen sind Daten. Nicht Störfeuer. Nicht Schwäche. Daten.

Wenn Ärger aufsteigt — in einem schwierigen Gespräch, in einem Konflikt, in einem Moment, der einfach nicht so läuft wie gewollt — dann meldet sich kein Feind. Dann meldet sich eine Information. Die Frage ist nicht: Wie werde ich das Gefühl los? Die Frage ist: Was will mir das gerade sagen?

Diese Haltung hat mein Verhältnis zu Führung verändert. Und sie hat mein Verhältnis zu meinem Sohn verändert.

Bonn, Resilienz Kongress. Ich stehe auf der Bühne und erzähle von meinem Alltag zu Hause — von meinem Sohn, seinem Handicap und was das für uns wirklich bedeutet. Von Momenten, die schwierig sind, von Konflikten rund um die Pflege, Momente die immer wieder auftauchen.

Der Saal wird still. Weil jede Führungskraft im Raum spürt: Diese Konfliktsituationen kenne ich. Was ich in diesen Momenten gelernt habe, ist für mich zu einer Haltung geworden. Wenn Ärger oder Wut aufsteigt, gibt es zwei Möglichkeiten: Ich werde die Wut und damit wütend — oder ich schaue auf sie. Der Unterschied ist entscheidend.

In der Akzeptanz- und Commitment Therapie heißt das Defusion: Ich identifiziere mich nicht mit der Emotion, ich beobachte sie. Ich bin nicht wütend. Ich bemerke, dass Wut da ist. Diese eine Verschiebung schafft Distanz — und Distanz schafft Handlungsspielraum. Einen Atemzug Raum. Genug, um von der Reaktion zur Antwort zu wechseln.

Jedes Jahr bin ich mehrfach mit einem Kommunikationstraining für Führungskräfte bei einem Maschinenbauer in der Lasertechnik. Dort arbeiten viele pragmatische Menschen. Und in nahezu jedem Workshop kommt die Frage: Wie ist das,  wenn ich Emotionen zu zeigen? Ist das problematisch? Wie gehe mit Emotionen bei meinen Mitarbeitern um? 

Ich höre diese Frage wirklich oft. Und ich merke jedes Mal: Die Leute meinen eigentlich etwas anderes. Sie meinen nicht Emotionen zeigen. Sie meinen zur Emotion werden. Die weinende Mitarbeiterin im Meeting. Der cholerische Chef, der seine Mitarbeiter anschreit. Das ist Emotion, die das Steuer übernimmt — ungefiltert, unkontrolliert, ohne Distanz. Das ist das Gegenteil von "Emotionen sind Daten."

Was das Prinzip meint, ist etwas anderes: Emotionen artikulieren. Ich nehme wahr, dass Ärger da ist. Ich reguliere mich. Und dann sage ich — ruhig, klar, direkt: Das ärgert mich gerade. Die Reaktion der Teilnehmer in diesem Training hat mich nicht überrascht, aber sie hat mich bestätigt. Einer von ihnen sagte: Das ist eigentlich noch schwieriger auszuhalten. Weil es so ruhig vorgetragen ist. So klar. So ungewohnt.

Jemand, der aus der Ruhe heraus sagt "Ich habe mich gestern über dein Verhalten geärgert" — das hat mehr Gewicht als jemand, der es herausschreit. Weil es keine Reaktion ist. Es ist eine Aussage.

Das ist der Unterschied zwischen emotionaler Reaktion und emotionaler Reife.

Wenn ich in dieser Beobachterposition bin, kann ich die eigentliche Frage stellen: Was will mir diese Emotion gerade mitteilen? Im Alltag mit meinem Sohn ist die Antwort oft klar: Ich brauche Ruhe. Ich wünsche mir von ihm Kooperation. Ich vermisse gerade Verbindung, bin selbst im Zielfokus und Ego-State. 

Das sind meine Bedürfnisse — es sind keine Vorwürfe, keine Urteile. Und mit dieser Erkenntnis verändert sich alles. Ich werde nicht ruhiger, weil ich die Wut wegdrücke. Ich werde ruhiger, weil ich verstehe, was sie mir sagt. Und weil ich aus diesem Verständnis heraus handeln kann.

In dem Moment, wo ich das tue — wo ich mich sammle, atme, und wieder in Verbindung mit mir selbst und mit meinem Sohn gehe merke ich, wie mein Sohn sich auch verändert. Er wird ruhiger. Nicht weil ich ihn beruhigt habe. Sondern weil mein reguliertes Nervensystem ihm Sicherheit signalisiert.

Das ist Co-Regulation. Und sie beginnt immer bei mir.

Stephen Porges hat mit der Polyvagaltheorie beschrieben, was Führungskräfte eigentlich in jede Grundausbildung bekommen sollten: Unser Nervensystem ist ein soziales Organ.

Säugetiere regulieren sich gegenseitig. Herzratenvariabilität, Muskelspannung, Atemrhythmus — das alles synchronisiert sich zwischen Menschen, die im Kontakt miteinander sind. Wenn du als Führungskraft in Dysregulation bist — die Stimme eine Spur zu scharf, der Körper angespannt, Atem flach — überträgst du diesen Zustand auf dein Team. Deine Mitarbeiter spüren es, auch wenn sie es nicht benennen können. Ihr Nervensystem antwortet auf deines. Das ist keine Metapher. Das ist Biologie.

Und daraus folgt eine unbequeme Konsequenz: Du kannst von deinen Mitarbeitern keine emotionale Regulationsfähigkeit erwarten, die du selbst nicht zeigst. Vorbildfunktion ist hier kein Leadership-Klischee.

Was ich zu Hause mit meinem Sohn lebe, übertrage ich direkt in meine Arbeit mit Führungskräften.

Erst wenn ich mich reguliert habe, habe ich meinem Gegenüber etwas anzubieten. Mein ruhiges Nervensystem ist das Angebot. Mein Team, mein Sohn — sie können antworten oder nicht. Aber das Angebot muss ich machen.

Das ist Vorleistung. Das ist Vorbildfunktion. Und das ist der Kern dessen, was ich Pfadreife nenne: die Fähigkeit, auch auf schwierigem Terrain und im Sturm der Gefühle sicher zu stehen und den Weg aus dem Sturm konsequent zu gehen.

Atem vor Aktion.

Beim nächsten Moment, wo eine schwierige Emotion aufsteigt: Unterdrücke sie nicht. Schau sie an. Frag: Was will mir das gerade sagen? Was brauche ich gerade wirklich? Dann atme vollständig aus — Schultern runter — und geh erst dann in die Situation. Drei Sekunden. Aber andere Führung.

Was bedeutet "Emotionen sind Daten" in der Führungspraxis? Emotionen als Datenpunkte zu behandeln bedeutet: nicht mit ihnen zu verschmelzen, sondern sie zu beobachten. Was meldet sich gerade — und was sagt das über mein aktuelles Bedürfnis? Diese Haltung schafft Distanz zur Reaktion und öffnet Handlungsspielraum.

Was ist Co-Regulation und warum ist sie eine Führungsaufgabe? Co-Regulation beschreibt, dass Nervensysteme sich gegenseitig beeinflussen. Eine regulierte Führungskraft signalisiert dem Team physiologische Sicherheit — neurobiologisch nachweisbar. Wer Co-Regulation erwartet, muss sie zuerst selbst anbieten.

Wie hilft die Polyvagaltheorie Führungskräften konkret? Die Polyvagaltheorie von Stephen Porges zeigt, dass sozialer Kontakt und Kooperation nur im regulierten Nervensystemzustand möglich sind. Führungskräfte, die ihren eigenen Zustand kennen und steuern, schaffen damit die neurobiologische Grundlage für Teamleistung.

Beim CLYOS Resilienz Kongress in Zürich gehe ich tiefer in diese Zusammenhänge — mit konkreten Werkzeugen für Führungskräfte, die unter Dauerdruck handlungsfähig bleiben wollen. Du findest mehr unter stefanspiecker.de oder schreibst mir direkt.

Stefan Spiecker begleitet Führungskräfte und Teams dorthin, wo Klarheit entsteht und Führung wieder von innen kommt — mit Wissenschaft, die trägt, Natur, die verändert, und Weisheit, die orientiert.

Als Leadership Trainer, Executive Coach und Keynote Speaker arbeitet er seit über 30 Jahren an der Schnittstelle von Positive Psychologie, Resilienz und Outdoor-Leadership. International Mountain Leader. Systemischer Coach. Autor von Resilienz in der Führung für Dummies (2027).

Vater. Bergmensch. Überzeugt: Das Leben ist für dich.